Текучесть кадров: формула расчёта, причины и нормы в 2026 году

Дата создания: 09.09.2025
Дата обновления: 05.10.2026

Текучесть кадров (или «текучка») — это процент сотрудников, которые увольняются из компании за определённый период по отношению ко всему штату. В английской HR-практике её называют employee turnover. В обиходе встречаются ещё «отток кадров» и «движение персонала» — это всё про одно и то же явление, но с нюансами.

Чем выше текучесть — тем чаще приходится искать, оформлять, обучать и снова провожать людей. Если в компании из 100 человек за год уволились 30 — текучесть 30%. И это уже повод задуматься: норма ли это для отрасли или сигнал, что внутри что-то сломано.

Чем текучесть отличается от оборота персонала и движения кадров

Эти термины часто путают, но между ними есть разница.


Когда говорят «у нас высокая текучесть» — обычно имеют в виду именно первый показатель. Чтобы не путать метрики и считать корректно, разбираем все HR-метрики и формулы расчёта в отдельной статье.

Текучесть бывает естественной и излишней, активной и пассивной, скрытой, а ещё её делят по категориям сотрудников и срокам. Эта классификация важна не для теории — от неё зависит, что нужно делать с отчётами.

Естественная и излишняя

• Естественная — 3–5% в год. Это нормальная ротация: сотрудники уходят на пенсию, в декрет, в другие города, меняют сферу. Эту текучесть невозможно (и не нужно) сводить к нулю.
• Излишняя — всё, что выше нормы для отрасли. Здесь компания теряет деньги: на найме, адаптации, потерянных компетенциях, упущенных проектах.

Активная и пассивная

• Активная — сотрудник уходит по собственному желанию: нашёл другую работу, не устраивает зарплата, надоел руководитель.
• Пассивная — увольняет компания: сокращение, не прошёл испытательный срок, не выполняет KPI.

Эту пару полезно разделять при расчёте. Если в общую текучесть «зашита» массовая инициатива работодателя (сокращение штата) — высокий коэффициент не значит, что в компании плохо. И наоборот: если все 25% уволенных ушли сами — это уже не статистика, а диагноз.

Скрытая (внутренняя) текучесть

Сотрудник формально остаётся в компании, но «увольняется ментально»: перестаёт включаться, ищет работу, тянет минимум по KPI. Эту текучесть не видно в отчётах, но она убивает производительность и часто переходит в фактическое увольнение через 3–6 месяцев.

Скрытую текучесть отслеживают по косвенным признакам: падение вовлечённости в опросах eNPS, рост больничных, опозданий, отказов от участия в новых проектах.

По категориям сотрудников и срокам

• Текучесть на испытательном сроке. Норма — до 40%, но если у вас 60%+ — проблема в найме и онбординге, а не в людях.
• Текучесть топ-менеджеров. Норма — 0–2% в год. Замена руководителя обходится дороже всего: к прямым расходам на подбор добавляются месяцы, пока преемник входит в контекст, и риск, что вслед за ним уйдёт часть команды.
• Текучесть массового персонала (курьеры, продавцы, официанты). Норма — высокая по умолчанию: 30–80% в год.
• По стажу. Отдельно считают тех, кто увольняется в первые 3 месяца, 6 месяцев, 1 год — для оценки качества онбординга и адаптации.

Базовая формула: Кт = У ÷ С × 100%, где Кт — коэффициент текучести в процентах, У — количество уволенных за период, С — среднесписочная численность за тот же период.

Базовая формула

Кт = (У / С) × 100%

Где:

• Кт — коэффициент текучести (%)
• У — число уволенных сотрудников за период
• С — среднесписочная численность за период

Например, в компании среднесписочная численность за год — 200 человек, уволилось — 20. Текучесть: 20 ÷ 200 × 100% = 10%.

Как рассчитать среднесписочную численность

Среднесписочная численность — это среднее количество сотрудников в штате за период. Считают её по методике Росстата — указаниям по заполнению формы П-4, утверждённым приказом Росстата от 16.12.2024 № 647 (действуют с 1 февраля 2025 года и заменили приказ от 22.12.2023 № 678): сумма численности за каждый календарный день месяца делится на число дней в месяце. Для года — среднее из 12 месячных значений.

Учитываются только сотрудники по трудовым договорам. Внешние совместители, ГПХ, самозанятые — отдельно. Сотрудник в декрете до 1,5 лет — в численности не учитывается; после — учитывается.

Дополнительные формулы: коэффициент стабильности и коэффициент оборота

Только базового коэффициента часто мало. HR-аналитики используют ещё два показателя.

Коэффициент стабильности кадров: Кс = (Чп / С) × 100% Где Чп — число сотрудников, которые проработали в компании весь анализируемый период (например, весь год без увольнений).

Этот коэффициент показывает, какая доля «костяка» компании сохраняется. Если у вас текучесть 15% и стабильность 70% — значит, 15% активно меняются, ещё 15% — это новички, которые не доработали до конца года.

Коэффициент оборота персонала: Ко = ((Чп + Чу) / С) × 100% Где Чп — принятые за период, Чу — уволенные за период.

Этот показатель отражает общую интенсивность движения. Он всегда больше текучести (потому что учитывает и приёмы) и важен для расчёта нагрузки на HR-службу.

Какие увольнения учитывать в расчёте

В классический коэффициент текучести включают:

• увольнения по собственному желанию (активная текучесть);
• увольнения за нарушение трудовой дисциплины (статья 81 ТК РФ);
• увольнения в первые 3 месяца — отдельной строкой.

Не включают, как правило: уход в армию, в декрет, на пенсию, перевод в другую компанию холдинга, ликвидация структурного подразделения. Эти «отрывы» — естественная убыль, а не показатель проблем.

Расчёт за месяц

В компании среднесписочная численность за апрель — 150 человек. В этом же месяце уволилось 5 человек:

• 3 — по собственному желанию;
• 1 — по соглашению сторон;
• 1 — за нарушение дисциплины.

Текучесть за апрель: 5 ÷ 150 × 100% = 3,3%.

Для месяца это нормально. Но если такая динамика держится 12 месяцев подряд — в годовом выражении получится ~40%, и это уже критично почти для любой отрасли, кроме HoReCa и розницы.

Расчёт за год

В IT-компании среднесписочная за год — 460 человек. За год уволилось 20 человек по собственному желанию.

Текучесть за год: 20 ÷ 460 × 100% = 4,3%.

Для IT это отличный результат — норма для отрасли 8–12%.

Из практики Nopaper. Сеть кафе «Хан Буз» (17 филиалов, 300+ сотрудников в Новосибирской области) — типичный представитель HoReCa, где текучесть кадров вообще одна из самых высоких в экономике. Чтобы не терять людей уже на этапе оформления, компания внедрила КЭДО Nopaper: подключение нового сотрудника теперь занимает 5 минут вместо нескольких дней, а 20 кадровых документов в день подписываются с телефона. Полный проект внедрения занял 10 недель. Сами по себе быстрые подписания текучесть не убирают, но они снимают одну из её распространённых причин — затянутый и хаотичный онбординг. Подробнее в кейсе Хан Буз →

Нормальный коэффициент текучести зависит от отрасли и категории сотрудников. Универсального «правильного» числа нет: 5% для топ-менеджмента — катастрофа, 40% для официантов — норма.

Диапазоны ниже — практические ориентиры рынка труда, а не официальная статистика: единого справочника норм текучести не существует. Пользоваться ими стоит как рамкой для сравнения с собственной динамикой, а не как эталоном.


Общие ориентиры

• До 3% — застой. Люди не уходят, но и обновления нет; компания рискует «закостенеть».
• 3–7% — здоровая норма для большинства устоявшихся компаний.
• 7–15% — повышенная, но допустимая. Для активно растущих компаний и сложных отраслей — норма.
• 15–25% — повод бить тревогу. Что-то не так с управлением, мотивацией или подбором.
• Свыше 25% (вне HoReCa и ритейла) — критический уровень. Бизнес теряет компетенции быстрее, чем накапливает их.

Что важно при сравнении с нормой

• Сравнивайте только в пределах отрасли. Сравнивать текучесть IT-компании с рестораном — бесполезно.
• Учитывайте размер компании: в стартапе из 10 человек один ушедший = 10%, и это статистическая случайность, а не тренд.
• Смотрите динамику минимум за 3 года. Один год выпадает из тренда — это шум, а не сигнал.

Скачать чек-лист по переходу на КЭДО →

Главные причины ухода — зарплата ниже рынка, конфликты с руководителем, отсутствие развития, плохой онбординг и выгорание. Большинство из них — управляемые: компания может на них повлиять, если знает, где смотреть.

Управленческие причины

• Зарплата ниже рынка. Самая частая причина ухода (Gallup стабильно фиксирует её в топ-3 уже лет десять). Если регулярно не пересматривать вилки, через 1–2 года ключевые сотрудники получат предложение на 30–40% выше — и уйдут.
• Конфликты с непосредственным руководителем. Известное наблюдение: люди приходят в компанию, а уходят от менеджера. Стиль управления, неконструктивная критика, отсутствие признания — типичные триггеры.
• Отсутствие карьерного и профессионального роста. Сотрудник проработал 2–3 года, не вырос ни в позиции, ни в задачах, ни в зарплате. На рынке найти новое место с +1 грейдом — проще, чем дождаться роста внутри.
• Невыполнение обещаний. Обещали бонус — не дали. Обещали проект — отменили. Это разрушает доверие быстрее любых конфликтов.

Организационные причины

• Плохой онбординг. Новичка бросают в задачи без объяснений, документы оформляют 3 дня, доступы выдают неделю. Это одна из главных причин ухода в первые недели: человек ещё не успел вложиться в работу, а негативный опыт уже накопился. Системный онбординг — с наставником, планом первого месяца и быстрым оформлением — снимает значительную часть таких увольнений.
• Затянутый документооборот. Каждая бумажка — это очередь к кадровику, ожидание подписи руководителя, бег по этажам. Помогает сокращение времени оформления сотрудников и перевод кадровых процессов в электронный формат.
• Перегрузки и отсутствие work-life balance. Системные переработки приводят к выгоранию через 6–12 месяцев.
• Микроменеджмент или, наоборот, отсутствие обратной связи.

Личные причины

• Релокация и личные обстоятельства. Переезд в другой город, замужество, рождение ребёнка — на это компания повлиять не может, но может предложить удалёнку, чтобы сохранить сотрудника.
• Выгорание. Часто результат организационных проблем, но субъективно сотрудник переживает это как «личное».
• Поколение Z. Молодые сотрудники чаще меняют работу: для них нормально менять работодателя каждые 1,5–2 года. Это особенность поколения, а не дефект, но планировать найм с учётом более короткого цикла работы приходится заранее.

Из практики Nopaper. В IT-компании Artsofte (300 сотрудников, офисы в Екатеринбурге, Москве, Санкт-Петербурге, а также в Венгрии и Грузии) часть сотрудников уехала за границу — и при бумажном документообороте это означало бы либо потерю людей, либо безумные курьерские расходы. До перехода на электронные подписи только на почту и курьеров уходило 480 000 ₽ в год. После внедрения КЭДО Nopaper подписание документов с релоцированными сотрудниками сократилось с недели до 5 минут — и компания сохранила специалистов, которые иначе ушли бы к работодателю, готовому работать удалённо. Релокация — одна из тех причин текучести, которые можно перевести из «потерь» в «удержание», если убрать организационные ограничения. Подробнее в кейсе Artsofte →

Высокая текучесть бьёт по трём фронтам.

1. Прямые издержки.

• Поиск и подбор: услуги рекрутера, реклама вакансии, время HR.
• Адаптация: испытательный срок с пониженной отдачей, время руководителя и наставника.
• Оформление: документы, подписи, проверки.
• Замена техники, доступов, корпоративных аккаунтов.

Сумму издержек проще посчитать самостоятельно, чем брать среднюю по рынку: сложите стоимость подбора, время руководителя и наставника на адаптацию, период пониженной отдачи на испытательном сроке и расходы на оформление. Для руководящих позиций к этому добавляется риск, что вслед за человеком уйдёт часть команды.

2. Потеря компетенций и знаний. Уволенный сотрудник уносит с собой опыт, который не задокументирован: связи с клиентами, понимание процессов, накопленные «ловушки» и решения. Восстановить это можно только новой ошибкой.

3. Демотивация команды. Когда из отдела за год уходят 3 человека из 8 — оставшиеся начинают думать: «А я-то что здесь делаю?» Высокая текучесть подталкивает к уходу даже лояльных сотрудников.

Снижение текучести начинается с измерения причин, а не с роста бонусов. Шесть шагов, которые работают.

1. Измерьте и сегментируйте. Посчитайте текучесть за последний год отдельно: на испытательном сроке, в первый год, у топов, по отделам. Это покажет, где именно проблема.
2. Разберитесь в причинах. Exit-интервью с каждым уходящим, опросы вовлечённости с действующими, анализ eNPS. Если опросы не делаются регулярно — начинайте с этого.
3. Почините найм и онбординг. Большинство «преждевременных» увольнений происходят в первые 3 месяца. Системная программа адаптации, наставник, чёткий план первого месяца, быстрое оформление документов снижают эту часть текучести в разы. О том, как выстроить процесс, — в материале про онбординг.
4. Сделайте кадровые процессы прозрачными и быстрыми. Сотрудник не должен ждать неделю, пока ему подпишут заявление на отпуск или допсоглашение. Здесь работают КЭДО, мобильные подписи, единый кабинет.
5. Работайте с руководителями. Значительная часть увольнений «из компании» на самом деле является уходом от конкретного руководителя — это видно в exit-интервью, если задавать вопросы честно. Обучение тимлидов обратной связи, признанию и постановке задач даёт больший эффект, чем переезд в новый офис.
6. Дайте гибкость и пути роста. Гибкий график, удалёнка, карты карьерных треков, обучение за счёт компании. Это не «бонусы», а условия удержания в 2026 году.

Технологии: КЭДО как инструмент удержания

Не каждая HR-проблема решается технологиями, но часть — да. КЭДО (кадровый электронный документооборот) помогает с тремя слоями:

• Скорость онбординга. Оформление нового сотрудника — за минуты, а не за дни. Подключение к Nopaper занимает около 90 секунд, подпись — бесплатна для сотрудника.
• Удалённые и релоцированные сотрудники. Все документы подписываются с телефона из любой точки мира, что закрывает значительную часть причин текучести, связанных с релокацией.
• Снятие операционной нагрузки с HR. Кадровики тратят меньше времени на бумаги — больше на работу с людьми.

Посмотреть, как работает КЭДО Nopaper →